lunes, 12 de septiembre de 2016

Influencia del Design Thinking en el proceso de innovación organizacional

A continuación me permito poner a su consideración un paper de mi propia cosecha, y que está relacionado con el tema del Design Thinking, el tema del diseño y la innovación realmente me apasionan y se complementa perfectamente con la tecnología de la información y las comunicaciones (TIC), fue tanto mi interés sobre este tema que terminó siendo el trabajo final de grado de mi MBA. Tome como referencia mucha información, pero principalmente la forma como trabajan en el Instituto de Diseño de la Universidad de Stanford (d.school), incluso tuve contacto con un par de catedráticos de dicha escuela y luego tuve la oportunidad de conocer personalmente a Tom Kelley uno de los principales mentores de la empresa IDEO.
D.school es un centro para los innovadores de Stanford, los estudiantes y profesores de las diferentes industrias encuentran su ruta hacia aquí para asumir y resolver problemas complejos del mundo, los valores humanos están en el centro de la estrategia de colaboración, se centran en la creación de experiencias de aprendizaje espectacularmente transformadoras en el camino a producir soluciones creativas a los más complejos desafíos.
A continuación el paper completo… 

Resumen
En los últimos años la innovación a través del diseño ha sido materia de una destacada atención en el mundo de los negocios, con el objeto de dar mejor respuesta a las cambiantes y exigentes necesidades de los consumidores y de la sociedad. El objetivo de este artículo es analizar la influencia del  Design Thinking (DT) y su rol en el proceso de fomentar la innovación en las organizaciones. Se realiza una revisión de los conceptos de creatividad e innovación propuestos por varios autores, se analiza desde un punto de vista teórico el concepto, el proceso y las promesas de DT como facilitador en  la construcción de las capacidades  de  innovación. También se presenta un estudio empírico sobre la percepción del valor potencial de su aplicación práctica y se argumenta que si las empresas deciden aplicarlo es fundamental no exigir resultados demasiado rápido, sino  más bien considerarlo como un proceso de construcción sistemático que se va perfeccionando con el tiempo.

Palabras claves: Design thinking, innovación, negocios, creatividad, diseño

Abstract
In recent years innovation through design has been the subject of substantial attention in the business world, in order to better respond to changing and demanding needs of consumers and society. The aim of this paper is to analyze the influence of Design Thinking (DT) and their role in the process of promoting innovation in organizations. A review of the concepts of creativity and innovation proposed by several authors is analyzed from a theoretical point of view the concept, process and promises of DT as a facilitator in building innovation capabilities is performed. An empirical study is also presented on the perception of the potential value of its practical application and argues that if companies decide to apply it is essential not demand results too quickly, but rather consider it as a process of systematic construction to be refined over time.

Key words: Design thinking, innovation, business, creativity, design


Introducción
En la actualidad la innovación es considerada como uno de los factores básicos para el desarrollo y progreso de los países y de las organizaciones. La incorporación de tecnología no debe ser considerada como la base de la innovación, su alcance debe ir más allá, permitiendo anticipar el comportamiento de los mercados y detectar las necesidades de nuevos productos, servicios y procesos de mayor calidad, generando nuevas soluciones al menor tiempo y costo posible. La innovación se hace necesaria para reaccionar frente a los cambios y desafíos que implica un mundo globalizado (CEIM, 2011).

El desafío principal se presenta cuando las empresas que tienen una formación clásica y tradicional  requieren ofrecer innovación para un ambiente altamente dinámico centrado en el cliente. La cultura tradicional e incluso formación académica de los diferentes profesionales tienen una fuerte influencia en la creación de una mentalidad y toma de decisiones basada especialmente en un mundo de expertos exclusivos (Lindberg & Meinel, 2010). La formación de equipos inclusivos y multidisciplinarios no solamente ayuda a capturar de mejor forma los requerimientos funcionales a desarrollar sino que también ayuda a tener una visión de los requerimientos no funcionales que observan al cliente como un todo y que va más allá de las propias competencias disciplinarias de las personas (Vissers & Dankbaar, 2002).

De acuerdo a Ortiz & Nagles (2007) se entiende a la innovación como la capacidad de las organizaciones para generar soluciones creativas, ingeniosas y rentables, de forma que atiendan a las expectativas, necesidades, demandas de los consumidores, mercados y de los sociedad en general, es imprescindible que las organizaciones desarrollen habilidades y dispongan de recursos para fortalecer y dinamizar los procesos de creatividad e innovación.

Los nuevos avances tecnológicos en el siglo XXI han incrementado las expectativas de los clientes y el aumento de la competencia, los procesos de desarrollo existentes son ineficaces debido a la muy poca participación de los usuarios y consumidores, de ahí que se ha reconocido la  importancia de un proceso de desarrollo sistemático orientado al cliente (Alam & Perry, 2002). En la industria y en los negocios en general hay una fuerte necesidad de innovación debido a los cambiantes y exigentes requerimientos de un mundo globalizado.

Las presiones para una mayor velocidad de desarrollo se deben al acelerado ritmo de la innovación tecnológica, los rápidos cambios de las regulaciones de la industria, las necesidades y exigencias del cliente que cambian rápidamente (Puschmann, Nueesch, & Alt, 2012). Fomentar la creatividad y la innovación es crucial para todos los campos de la organización y para su desarrollo en el futuro inmediato. El desarrollo de nuevas soluciones requiere de la creatividad de las personas y por lo tanto la investigación, el incentivo y fomento de la actividad creativa ha requerido mucha atención en los últimos años (Amabile & Khaire, 2008).

En virtud de la rápida evolución de la necesidades del cliente, el DT como un método de innovación centrado en el hombre ha sido considerado como el más apropiado (Brenner & Witte, 2011). La selección del personal que pueda actuar en un entorno creativo aumenta la creatividad en la generación de productos y servicios (Sagiv, Arieli, Goldenberg, & Goldschmidt, 2010). Las investigaciones muestran que formar unidades separadas dedicadas a atender las iniciativas de innovación, utilizando sugerencias de los empleados y de los clientes más la contratación de personas con nuevas habilidades, pueden ayudar a la creatividad  y a la innovación con una alta probabilidad de éxito (Drew, 1996).

El DT ha sido acreditado como tal por apoyar la creatividad y la innovación (Skogstad, 2009). La creatividad puede ser considerada como la primera etapa en el proceso de innovación donde se desarrollan las ideas (West, 2002). La investigación le ha dado muy poca atención a alentar el proceso de innovación lo que ha producido que este rol haya sido tomado por el DT (Brenner & Witte, 2011).

Revisión de la literatura

El presente trabajo consiste en una revisión teórica del proceso de innovación organizacional cuya base radica en la creatividad y se ampara en el DT como un concepto emergente de la administración que promete el fomento de la innovación centrada en las personas.

El concepto de creatividad
La creatividad es la producción de ideas novedosas y útiles en cualquier campo (Amabile, 1996). Las organizaciones y su desarrollo sostenido dependen de las personas altamente creativas para generar nuevas soluciones en los  negocios. La creatividad solo se puede fomentar indirectamente, al influir en las condiciones de trabajo de las personas (Vissers & Dankbaar, 2002). Una idea puede convertirse en innovación solo si alcanza al menos la etapa de introducción en el mercado de forma exitosa (Becker & Whisler, 1967).

Según Drucker (2004)  por creatividad se entiende el desarrollo humano que produce ideas y conocimientos a través de la utilización de una combinación de datos para obtener nuevos resultados. En el ámbito organizacional la creatividad es la gestión de la diversidad en donde se mezclan diferentes conocimientos, estilos de vida, creencias, que permiten a los individuos generar nuevas ideas con mayor facilidad (Csikscentmihalyi, 1998). La creatividad e innovación implican un trabajo real y por lo tanto pueden gestionarse, en ese sentido Drucker (2004)  indica que se trata de esfuerzos para crear de manera intencional cambios que faciliten el desarrollo creativo de las personas.

El concepto de innovación
Si bien la práctica de la innovación es tan antigua como la actividad humana, la innovación ha tomado mayor importancia desde la década de 1990 (Cruickshank, 2010). La innovación es un concepto complejo y puede tener una variedad de significados que ha sido estudiado usando un amplio rango de metodologías de investigación (Crossan & Apaydin, 2010). El término innovación se refiere a una actividad o a un proceso involucrado en la producción de un producto o servicio nuevo o mejorado, la innovación muchas veces es entendida como la invención de algo o la sugerencia de una idea, sin embargo Schumpeter (1934)  argumenta que para que algo sea considerado como una innovación también debe tener éxito en la creación de valor económico.

Innovación es el  proceso de convertir las oportunidades en nuevas ideas y de llevarlas ampliamente a la práctica (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2005). En este trabajo la innovación no está limitada a un producto o innovación tecnológica, sino que incluye también servicios, procesos, modelos de negocio, experiencias de mejoras y las diversas combinaciones que se pueden presentar.

Las innovaciones generalmente son conocidas dependiendo del grado de novedad y atención que logran en un mercado. Según Mascitelli (2000)  los estudiosos han tratado de clasificar la innovación con los siguientes adjetivos: evolutiva / revolucionaria, incremental/radical, continuo/discontinuo, sostenida/disruptiva. El primer adjetivo se refiere típicamente a algún tipo de mejora que ofrece nuevas características, beneficios o mejoras a una tecnología, producto o servicio existente en un mercado, mientras que el segundo adjetivo se refiere al tipo de innovación radical o disruptiva, la misma que  es descrita como hacer lo que no se ha hecho antes y que requiere un cambio en la forma de ver y hacer las cosas, que es capaz de transformar las necesidades y demandas del mercado (Norman & Verganti, 2012).

Las innovaciones que son únicas, originales e inesperadas  son mucho más valiosas desde el punto de vista competitivo que aquellas innovaciones que son predecibles o graduales (Mascitelli, 2000). Por otro lado Norman & Verganti (2012) señalan que la innovación incremental es con mucho la forma dominante de la innovación y, aunque no es tan emocionante como la innovación radical es asimismo muy importante. En esa misma línea Lawson & Samson (2001) afirman que sin la innovación radical o disruptiva, la innovación incremental está sujeta a alcanzar un límite.


Gestión de la innovación
Lo que diferencia a la innovación del desarrollo productos y servicios tradicionales es que la innovación tiene que enfrentarse con lo que es desconocido, complejo e incierto (Lester & Piore, 2004). Asimismo estos autores argumentan que la capacidad de generar ideas nuevas y novedosas para innovar depende de los procesos de interpretación y análisis, que los procesos analíticos funcionan mejor cuando las alternativas son bien entendidas y pueden ser claramente definidas, mientras que los procesos interpretativos son más apropiados cuando los posibles resultados son desconocidos, y cuando la tarea es crear esos resultados para determinar cuáles son sus propiedades en realidad. Estas dos maneras de proceder implican distintos tipos de habilidades, diferentes formas de trabajar en equipo, gestionar el control y la autoridad, en otras palabras estos dos procesos son opuestos para cada caso.

Según Anderson, De Dreu, & Nijstad (2004) una forma de entender la innovación es que se trata de un proceso no lineal e iterativo y que requiere de un acto de equilibrio entre la planificación y el caos. De acuerdo a Eisenhardt & Tabrizi (1995) en condiciones de incertidumbre un modelo experimental puede ser una buena opción, lo que permite la flexibilidad y la improvisación, y donde el aprendizaje se acelera y se logra a través de iteraciones y pruebas, en combinación con una fuerte motivación y liderazgo. Miron, Erez, & Naveh (2004) manifiestan que situaciones tales como la alta autonomía, la tolerancia de errores, la toma de riesgos, la poca burocracia y la orientación al aprendizaje son las características más frecuentes de una cultura de innovación, adicionalmente según Büschgens, Bausch, & Balkin (2013) la participación de diferentes culturas y disciplinas puede ser apropiado en las diferentes etapas del proceso de innovación.

De acuerdo a Boer & Gertsen (2003) el mantenimiento de un equilibrio entre las oportunidades futuras y las necesidades actuales es un desafío para las organizaciones. Mantener las actividades tradicionales de mejoras en sus diferentes áreas tales como por ejemplo de  producción y comercialización, contribuyen al éxito actual de la empresa y ayudan a mantener la estabilidad, la eficiencia y la rentabilidad. Mientras que la innovación es inestable y, a menudo, requiere visión y compromiso a largo plazo con el objeto de obtener resultados (Lawson & Samson, 2001). La innovación, cada vez más, debe ser vista como una responsabilidad de toda la organización y, por lo tanto, debe ser tenida en cuenta todo el tiempo y en todas partes (Birkinshaw & Gibson, 2004).

Capacidades de la innovación
Mientras que las capacidades y dinámica organizacional se describen en un nivel más bien general, dirigidas a todos los ámbitos de las organizaciones, se ha argumentado que la gestión de la innovación puede ser vista como una capacidad organizacional propia (O'Connor, 2008). Se ha notado que algunas empresas están mejor posicionadas para explotar con éxito nuevas ideas o que tienen la capacidad de innovación más desarrollada (Assink, 2006). Lawson & Samson (2001) describen a la capacidad de innovación como la capacidad de transformar continuamente el conocimiento y las ideas en nuevos productos, servicios, procesos y sistemas para el beneficio de la empresa y sus grupos de interés. Mientras que Assink (2006) define a la capacidad de innovar como la energía de conducción interna para generar y explorar nuevas ideas y conceptos, para experimentar con soluciones para potenciales oportunidades existentes en el mercado.

Al respecto Leonard-Barton (1992) manifiesta que debido a los constantes cambios que viven las organizaciones, las estructuras de trabajo que alguna vez fueron una fortaleza pueden convertirse en una debilidad sino se abren espacios para el fomento de la innovación. En esa misma línea Teece, Pisano, & Shuen (1997) argumenta que las empresas requieren cambiar sistemáticamente sus capacidades organizativas y propone que sean dinámicas, de tal manera que la empresa pueda integrar, construir y reconfigurar competencias internas y externas para abordar rápidamente los cambios del entorno.

Construyendo capacidad de innovación
La literatura sobre las capacidades para innovar es sobre todo conceptual, y hay poca discusión sobre cómo las capacidades pueden ser construidas y desarrolladas en la práctica. El desarrollo de la capacidad está relacionado muy cercanamente a una cadena de reacciones que se activan debido a un evento o necesidad inicial, producir  esta capacidad lleva tiempo y está relacionado directamente con la cultura y el tipo de liderazgo, es decir la intensidad, la visión, el trabajo en equipo, la duración de las interacciones sociales y la comunicación son relevantes para la gestión y el fomento de la capacidad de innovación (Schreyögg & Kliesch-Eberl, 2007). Por su lado Ellonen, Jantunen, & Kuivalainen (2011) acotan que las capacidades a menudo evolucionan con el tiempo a través de aprender haciendo, fomentado nuevas actividades y aprendiendo de los fracasos.

Debido a que las capacidades organizacionales son consideradas como el resultado de un proceso de aprendizaje, el aprendizaje organizacional es visto como clave para la construcción de las capacidades de innovación (Schreyögg & Kliesch-Eberl, 2007).  En ese mismo sentido Eisenhardt & Tabrizi (1995) han puesto énfasis en el intercambio efectivo y la transferencia de conocimientos, la colaboración con empresas externas, y la necesidad de un sistema de gestión que fomente el aprendizaje y la experimentación, todo esto nos lleva a pensar que el desarrollo de las capacidades debe considerarse como un proceso que puede ser gestionado, diseñado y guiado.

O'Connor (2008)  sugiere que los sistemas de recompensas, la asignación de fondos y la participación en redes de innovación, así como la creación de un área específica dedicada al incentivo de la innovación es importante. Asimismo hace énfasis en que los directivos deben estar conscientes de los recursos y capacidades que disponen en la actualidad y lo que necesitan para desarrollarse en el futuro. Ellonen, Jantunen, & Kuivalainen (2011) afirman que los gerentes deben prestar atención a los cambios, aparentemente estructurales, en las operaciones internas de la empresa, apoyo al surgimiento de nuevas formas de hacer las cosas, el incentivo y premio a las ideas, responsabilidades organizativas y protocolos de toma de decisiones, todo esto orientado al desarrollo de la innovación.

El punto de vista de los sistemas de innovación adoptada por O'Connor (2008) implica que para el desarrollo de las capacidades de innovación se requieren cambios en todo el sistema, algo que plantea varios desafíos. Assink (2006) identifica cinco barreras típicas de la innovación: las barreras de adopción debido a la rigidez y resistencia al cambio; barreras de mentalidad dado que se oponen a dejar áreas conocidas de la experiencia y el miedo a canibalizar los productos existentes tanto a nivel individual como organizacional; barreras de riesgo; barreras nacientes debido a la falta de habilidades internas y motivación para la innovación;  y las barreras de infraestructura. De hecho las capacidades de innovación pueden ser vistas como la superación de estas barreras, aunque algunas pueden ser muy difíciles de superar.

El diseño en la innovación
En  la búsqueda de nuevas estrategias por hacer frente a los complejos desafíos que enfrentan actualmente muchas organizaciones, hay un gran interés por el diseño en la innovación (Walsh, 1996). Dentro del campo de la gestión del diseño se están haciendo esfuerzos para definir el potencial rol estratégico del  diseño, en particular el papel de los diseñadores con formación profesional en contextos empresariales (Borja de Mozota, 2010). La educación sobre el diseño en las universidades y escuelas persiguen diferentes tradiciones que están más o menos sesgadas hacia el arte, la administración o la ingeniería (Kimbell, 2011). Actualmente el foco de los profesionales del diseño ha cambiado y ha tomado mayor importancia en todas las ramas de la industria (Schon, 1983). A pesar de la gama de especialidades, tales como diseñadores gráficos, diseñadores industriales y diseñadores de interfaz de usuario, los diseñadores a menudo son tratados como un colectivo (Kimbell, 2011). Según Cross (1990) las competencias del diseño tienden a variar de acuerdo a la inclinación personal, la educación y la experiencia.

El proceso de diseño se ha descrito como la iteración entre el detalle y el todo en la búsqueda de una solución. Los problemas de diseño a menudo se describen como malvados, de composición abierta y ambigua (Buchanan, 2004). Schon (1983)  se refiere a la capacidad para continuamente plantear y replantear un problema o una situación de diferentes maneras antes de decidir cuál es la mejor solución. Según Lawson (2006) las preguntas típicas de los diseñadores con respecto a los problemas están orientadas a llegar a la esencia de lo que se da por sentado y se ha institucionalizado. Esto lleva a que se defina el problema de forma más amplia y se encuentre un espacio de soluciones más grande.

El Design Thinking como concepto
El término DT no tiene un significado bien definido pero se utiliza en una variedad de formas y múltiples contextos, este término se lo encuentra en todas partes (Kimbell, 2011). En forma general se considera que el DT tiene dos aspectos principales: una filosofía centrada en el usuario y un enfoque para la resolución de problemas (Brown, 2008). La  frase DT fue popularizada por Rowe (1991) para referirse a la forma en que los diseñadores enfocaban sus problemas,  aunque los interesados del diseño han venido estudiando este proceso desde  hace varias décadas (Schon, 1983). En la actualidad el término se usa para referirse a situaciones relacionadas con el diseño convencional, así como también en diferentes contextos tales como los negocios  Brown (2009) y la tecnología de la información (Brooks, 2010). A pesar de los diferentes usos y aplicaciones, el DT puede ser visto como un marco para que equipos multidisciplinarios puedan comunicarse y coordinar actividades en la búsqueda de solucionar las necesidades de las personas (Lindberg & Meinel, 2010).

Un tema muy debatido es la manera de entender el DT en la teoría y en la práctica. El DT es un término que puede tener significados diferentes, descripciones del tipo tales como que el DT es un proceso prescriptivo donde equipos multidisciplinarios utilizan un enfoque orientado al usuario para llevar a soluciones pertinentes sobre problemas importantes e incluso calificados como perversos, que recurren a un conjunto de características cognitivas que los gerentes pueden aprender de los diseñadores (Kimbell, 2011).

Martin (2009) concibe al DT como la capacidad de los diseñadores profesionales para cambiar sus formas de razonamiento entre abductivo,  inductivo y deductivo, lo cual en la práctica podría ayudar a los administradores o gerentes a hacer frente a los desafíos clásicos tales como el equilibrio entre la exploración y explotación de nuevas soluciones. Brown (2008)  define al DT como una disciplina que utiliza la sensibilidad y los métodos del diseñador para que coincida con las necesidades de la gente, con lo que es tecnológicamente posible y que represente una estrategia de negocio viable de tal manera que se pueda convertir en valor para el cliente y una oportunidad de mercado.

Algunos investigadores conceptualizan al DT de diferentes formas. Según Kimbell  (2011) el DT se caracteriza por ser 1) un estilo cognitivo de diseñadores individuales que participan en la resolución de problemas, 2) una teoría general del diseño como un campo o disciplina centrada en la resolución de problemas “perversos”, 3) un recurso organizacional que se puede utilizar en los negocios. Por otra parte Hassi & Laakso (2011) describen al DT dentro de un marco de tres dimensiones:  a) formas de trabajar, b) estilos de pensamiento (estilos cognitivos y formas de procesamiento de la información), y c) la mentalidad (las actitudes mentales de los individuos y la cultura organizacional). Otro de los intentos por identificar elementos comunes del DT se proporciona en el estudio basado en la literatura de Seidel & Fixson (2013) en donde se proponen tres métodos generales: 1) la necesidad de encontrar lo que constituye la definición de un problema o una oportunidad mediante la observación 2) la lluvia de ideas como un marco formal para la ideación 3) creación de prototipos o modelos como fuentes de ideas y prueba de las mismas. A pesar de las diferentes concepciones que tiene el DT, existen enfoques comunes que se detallan en la revisión de su propio proceso como tal y que se indica a continuación.

El proceso del Design Thinking
Los conceptos de DT, en su mayoría se refieren a un enfoque centrado en el usuario en la que la investigación y relación directa con los usuarios es muy importante en las primeras etapas de los proyectos con la finalidad de obtener un comprensión contextual a fondo de las necesidades del mismo, de trabajo iterativo, creación de prototipos, manteniendo una mentalidad de diversión y aprendizaje de los fracasos (Brown, 2008).

Las representaciones más tangibles están vinculadas a IDEO (2009), así como a las escuelas de  negocios  que son instituciones académicas que ofrecen educación sobre DT para estudiantes y ejecutivos de maestrías tales como el Instituto de Diseño de la Universidad de Stanford. Estas organizaciones proponen al DT como un proceso que involucra a un equipo multidisciplinario con la finalidad de aplicar un conjunto de mejores prácticas del diseño para resolver un reto de innovación.

Aunque existen algunas diferencias en su representación, un proceso genérico de DT típicamente consiste de los siguientes pasos (Figura 1): Comprender los requisitos del problema tales como el mercado, el cliente, la tecnología, la limitaciones percibidas; Observar a los usuarios en las situaciones reales de la vida usando una variedad de técnicas de la etnografía para desarrollar empatía con los mismos; Definir ideas para así crear un punto de vista para replantear el problema; Idear alternativas y prototipos en múltiples iteraciones cortas;  Probar para conocer opiniones y obtener retroalimentación, luego se procede a modificar y reiterar soluciones y si es necesario la formulación o replanteamiento del problema (Brown, 2009).

Se ha hecho hincapié en que el DT no debe considerarse como un proceso lineal ya que un proyecto puede avanzar y/o retroceder en las diferentes fases (Brown, 2009).





Figura 1. Descripción del proceso de DT
Fuente: (d.school, 2009)

Los métodos de visualización y creación de prototipos son aplicaciones comunes relacionadas con el DT, técnicas como el dibujo, actuación, construcción de modelos, juego de roles, gráficos, personajes, storytelling, metáforas y analogías (Brown, 2009; d.school, 2013; IDEO, 2009). Todo esto apoyado con el uso de paredes o pizarrones en una sala de proyectos o algún espacio creativo para dar cabida a grandes cantidades de datos o ideas lo cual es un práctica común. Un tema recurrente  en el proceso de DT es la co-creación con los usuarios. Según Brown (2008) prácticas tales como la iteración de conceptos y prototipos sin terminar con los usuarios en ciclos cortos y de forma activa ayuda a la consolidación de la empatía.

Brown (2008) describe al pensador de diseño como alguien que tiene empatía lo cual le permite imaginar el mundo desde múltiples perspectivas como las de sus colegas, clientes y usuarios finales, indica que los grandes pensadores de diseño observan al mundo de forma detallada y minuciosa y por lo tanto se dan cuenta de cosas que otros no la hacen o no las ven y utilizan sus conocimientos para inspirar la innovación, asimismo sostiene que los pensadores de diseño se caracterizan porque tienen pensamiento integrador y son capaces de ver todos los aspectos de un problema,  manifiesta que los pensadores de diseño son optimistas, que toman a las restricciones como algo positivo, lo que los lleva a encontrar mejores soluciones dado que se plantean muchas preguntas y exploran las limitaciones de manera creativa.

El DT a menudo se describe como un enfoque genérico para la solución de problemas que se pueden aplicar a cualquier situación, que cualquier organización o comunidad pueden enfrentar, tales como la formulación de la estrategia de negocio (Holloway, 2009). La renovación de la organización y otras áreas de la vida (d.school, 2013). Se ha descrito como una cultura o un conjunto de principios para guiar a los empleados en el trabajo diario (Martin, 2009).

La promesa del Design Thinking
El DT  es defendido como un enfoque de solución de problemas para todo uso (Brown, 2008), se aplica para fortalecer la creatividad de las organizaciones y sus empleados (Kelley & Littman, 2001). Se trata de un modo de pensar que ayuda a las organizaciones para que tengan un mejor equilibrio en su pensamiento analítico, creativo, exploración y explotación (Dunne & Martin, 2006). Las empresas que utilizan DT  pueden esperar los beneficios de la innovación y ofrecer alternativas creativas que van más allá de la estética y que son emocionalmente satisfactorias y significativas (Brown, 2008).

Se argumenta también que la implementación del DT mejora los aspectos de los procesos de innovación y el desarrollo de nuevos productos y servicios, por ejemplo mediante la mejora de la colaboración y la motivación a través de la empatía y el intercambio de conocimientos a través de prototipos (Brown, 2008). Las organizaciones también pueden esperar un proceso de desarrollo más eficiente que traerá innovaciones al mercado más rápidamente convirtiendo el aprendizaje de los usuarios en resultados de negocios viables (Martin, 2009).

El DT se ha descrito como un facilitador para el desarrollo personal y la construcción de habilidades individuales, tales como la capacidad de pensar abductivamente y enfrentar restricciones conflictivas (Martin, 2009). Según Kelley & Kelley (2013) el DT fomenta la confianza personal en la capacidad creativa mediante el uso de herramientas y prácticas que ayudan a la innovación.

Estudios empíricos relación DesignThinking - innovación
            El DT se ha convertido en la literatura de gestión, como un concepto que promete un aumento de la capacidad de innovación a través de un enfoque centrado en el usuario, que sugiere que todas las empresas pueden aprender de la forma en que los diseñadores piensan y trabajan (Brown, 2008). En los últimos años el DT ha generado un considerable interés entre los profesionales y ha sido aplicado en la práctica en  grandes organizaciones (Holloway, 2009). Empresas tales como Phillips, Sony, Nike, Airbnb, Zara, BBVA, Google, Havaianas, Apple y la consultora de diseño IDEO son ejemplos de algunas organizaciones innovadoras que han utilizado el DT en el desarrollo de sus productos y servicios propios o para terceros con resultados positivos, y han logrado elogios y premios por parte de los especialistas en temas de innovación (Hanson & Nitzsche, 2010).

También se ha prestado mucha atención al DT en revistas especializadas tales como Harvard Business ReviewBusiness Week  y en libros sobre negocios, diseño e innovación tales como: Change by Design, The art of innovation, The Design for Businesss   entre otros, en donde principalmente a través de  historias de éxito de casos individuales o por medio de sus escritos abogan por su aplicación. Sin embargo es importante mencionar que hay muy pocos estudios documentados sobre el uso real del DT en las empresas y un entendimiento muy limitado de los beneficios potenciales de su aplicación y sus efectos en las organizaciones.

            Los autores referenciados manifiestan que el DT ayuda a la creación de valor, facilitando el desarrollo de productos y soluciones exitosas, basado en el conocimiento de los usuarios y en la integración de equipos multidisciplinarios, que ofrecen diferentes puntos de vista durante el diseño de los mismos. Por ejemplo Brown (2008) afirma que el DT no solo crea valor a nivel personal, sino también en los equipos de trabajo, en los procesos y en los diferentes niveles de la organización. Estos argumentos están en consonancia con los conceptos presentados por Martín (2009) quien sostiene que el DT es valioso tanto para los administradores actuales como para los futuros empleadores, ambos describen que tener empleados mas empáticos y motivados ayudan a entender y resolver de mejor forma los problemas del cliente. Estos valores individuales son necesarios para dar lugar a una mejor colaboración entre los equipos de trabajo, permiten una reflexión colaborativa y ayudan al intercambio de conocimientos por medio de la creación de prototipos (Martin, 2009).  Como resultado las empresas podrán conseguir soluciones más deseables que ofrecen alternativas creativas que van más allá de la estética, generando en el cliente experiencias que son emocionalmente satisfactorias (Brown, 2008).

Con base en la experiencia personal Simons, Gupta, & Buchanan (2011) describen que el uso del DT tiene como principal característica aumentar la velocidad de inventiva y la vitalidad en los equipos de investigación y desarrollo, anotan que el DT contribuye a la mejora de cuatro prácticas: 1) anticiparse a nuevas perspectivas, 2) la colaboración entre las distintas disciplinas, 3) para compartir el conocimiento y,  4) realizar las primeras exploraciones de ideas y opciones.

Por último, a pesar de que la aplicación del DT es relativamente nuevo,  y como tal, describen a los valores del DT como promesas bastantes sueltas que aún son difíciles de evaluar para establecer un justo equilibrio entre su exploración y explotación, no dudan en manifestar que existe una percepción común de que el DT ayuda a generar cambios  e innovación a mayor velocidad, así como también generar soluciones más deseables que no se habrían conseguido bajo un enfoque no centrado en el usuario.


Conclusiones
En este trabajo se ha explorado el concepto del DT en el entorno de las organizaciones con el objeto de crear una mejor comprensión de su rol e influencia en la construcción de las capacidades de innovación, se propone la comprensión del DT como un concepto, más no como una receta milagrosa, el cual al ser integrado en los diversos ámbitos de la organización puede adoptar diferentes formas y por lo tanto dar lugar a distintos resultados. Al analizar la literatura existente sobre este tema se descubre que la puesta en práctica del DT no  siempre es sencilla, introducir cambios en la cultura organizacional y fomentar los procesos de innovación  requiere de tiempo y paciencia, el DT se presenta como una gran promesa y como la incorporación de un conjunto de valores idealistas y generales para las organizaciones en su búsqueda por  conseguir soluciones innovadoras en el corto y potencialmente en el largo plazo.

En términos del rol del DT  en el fomento de la capacidad de innovación se conoce que poner en práctica el DT se percibe como un acto de equilibrio entre mantener rentable el negocio actual y lo que se espera lograr en el futuro, esto puede tomar varios años perfeccionarse, pero que en última instancia ayuda para que las organizaciones descubran nuevas alternativas de trabajar con la innovación; no hay fórmulas mágicas para innovar pero si se puede generar un ambiente para la innovación. La forma en que se entiende o conceptualiza las necesidades de la organización y la forma en que se pone en práctica pueden afectar la aplicación del DT y por lo tanto los resultados a corto y largo plazo vinculados a su uso.

Se ha reconocido que el DT es aplicado por varias empresas famosas y de reconocimiento mundial y que son pioneras en innovación, entre ellas se tiene a Google, que aplica la metodología del DT en sus proyectos enfatizando su aplicación especialmente en sus etapas de pruebas,  Zara aplica el DT, lo cual le permite observar los gustos y preferencias de sus clientes para ajustar los procesos de producción de sus productos. Por otro lado esta IDEO que ha sido el responsable del cambio de imagen de BBVA en los últimos años, entre sus principales proyectos de destaca la remodelación de los cajeros automáticos en distintas partes del mundo (MICITT, 2012).

Las características de la organización, tales como sus estructuras, cultura, normas y formas de trabajar pueden influenciar en la capacidad de innovación,  dependiendo de su orientación y comportamiento podrían permitir u obstaculizar su aplicación y uso. Se plantea que la capacidad de innovación de una organización y el uso del DT se entrelazan y en las circunstancias adecuadas se reforzarán el uno al otro en una espiral ascendente que permitan el logro de los resultados esperados.


Referencias bibliográficas


Alam, I., & Perry, C. (2002). A customer-oriented new service development process. Journal of Services Marketing.
Amabile, T. M. (1996). Creativity and Innovation in Organizations. Harvard Business School Publishing.
Amabile, T. M., & Khaire, M. (2008). Creativity and the role of the leader. Harvard Business Review.
Anderson, N., De Dreu, C., & Nijstad, B. (2004). The routinization of innovation research: a constructively critical review of the state-of-the-science. Journal of organizational Behavior, 147-173.
Assink, M. (2006). Inhibitors of disruptive innovation capability: a conceptual model. European Journal of Innovation Management, 9(2) 215-223.
Becker, S., & Whisler, T. (1967). The Innovative Organization: A Selective Review of Current Theory and Research. The Journal of Business, 40(4) 462-469.
Birkinshaw, J., & Gibson, C. (2004). Building Ambidexterity Into an Organization. MIT Sloan Management Review, 47-55.
Boer, H., & Gertsen, F. (2003). From continuous improvement to continuous innovation: a (retro)(per)spective. International Journal of Technology Management, 26(8) 805-827.
Borja de Mozota, B. (2010). The Four Powers of Design: A Value Model in Design Management. Design Management Review, 44-53.
Brenner, W., & Witte, C. (2011). Business Innovation: CIOs im Wettbewerb der Ideen. Frankfurt.
Brooks, F. (2010). The design of design: essays from a computer scientist. NJ: Addison–Wesley.
Brown, T. (2008). Design Thinking. Harvard Business Review, 84-92.
Brown, T. (2009). Change by design. New York: Harper Collins.
Buchanan, R. (2004). Management and Design: Interaction Pathways in Organizational. In Managing as Designing.
Büschgens, T., Bausch, A., & Balkin, D. (2013). Organizational Culture and Innovation: A Meta-Analytic Review. Journal of Product Innovation Management, 763-781.
CEIM. (2011). La Innovación: Un factor clave para la competitividad de las empresas. Obtido de http://www.oei.es/salactsi/libro9.pdf
Cross, N. (1990). The nature and nurture of design ability. Design Studies, 127-140.
Crossan, M., & Apaydin, M. (2010). A multidimensional framework of organizational innovation:A systematic review of the literature. Journal of Management Studies, 47(6) 1154-1182.
Cruickshank, L. (2010). The innovation dimension: Designing in a broader context. Design Issues, 17-26.
Csikscentmihalyi, M. (1998). Creatividad: el fluir y la psicología del descubrimiento y la invención. Mexico: Paidós.
d.school, S. (2009). Steps in a Design Thinking Process. Obtido de https://dschool.stanford.edu/groups/k12/wiki/17cff/
d.school, S. (2013). Use our methods. Obtido de http://dschool.stanford.edu/use-our-methods/
Drew, S. (1996). Accelerating Innovation in Financial Services. Long Range Planning, 264-265.
Drucker, P. (2004). Gestionarse a sí mismo. Harvard Business Review, 62-71.
Dunne, D., & Martin, R. (2006). Design thinking and how it will change management education: An interview and discussion. Academy of Management Learning & Education, 5(4) 512-523.
Dunne, D., & Martin, R. (2006). Design Thinking and How It Will Change Management Education: An Interview and Discussion. Academy of management, 5(4) 512-523.
Eisenhardt, K., & Tabrizi, B. (1995). Accelerating Adaptive Processes: Product Innovation in the Global Computer Industry. Administrative Science Quarterly, 40(1) 84-108.
Ellonen, H.-K., Jantunen, A., & Kuivalainen, O. (2011). The role of dynamic capabilities in developing innovation-related capabilities. International Journal of Innovation Management, 459-477.
Hanson, D., & Nitzsche, R. (2010). Designing, a Transformação do Design Estratégico. Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia .
Hassi, L., & Laakso, M. (2011). Design Thinking in the Management Discourse: Defining the Elements of the concept. IPDM conference.
Holloway, M. (2009). How tangible is your strategy? How design thinking can turn your strategy into reality. Journal of Business Strategy, 50-55.
IDEO. (2009). Human-centered design toolkit. Obtido de http://www.ideo.com/images/uploads/hcd_toolkit/IDEO_HCD_ToolKit.pdf
Johansson-Sköldberg, U., Woodilla , J., & Çetinkaya, M. (2013). Design Thinking: Past, Present and Possible Futures. Creativity and Innovation Management, 22(2) 121-145.
Kelley, T., & Kelley, D. (2013). Creative Confidence: Unleashing the Creative Potential Within Us All. Crown Pub Inc.
Kelley, T., & Littman, J. (2001). The Art of Innovation: Lessons in Creativity from IDEO, America's Leading Design Firm. New York: Random House.
Kimbell, L. (2011). Rethinking Design Thinking: Part I. Design and Culture, 3(3) 285-302.
Lawson, B. (2006). How Designers Think. Oxford: Architectural Press.
Lawson, B., & Samson, D. (2001). Developing Innovation Capability in Organisations : A Dynamic Capabilities Approach. International Journal of Innovation Management, 5(3) 377-400.
Leonard-Barton, D. (1992). Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product development. Strategic Management Journal, 13(1) 111-125.
Lester, R., & Piore, M. (2004). Innovation: The Missing Dimension. Cambridge, MA: Harvard University Press.
Lindberg, T., & Meinel, C. (2010). Design Thinking in IT Development? Electronic Colloquium, 3-18.
Martin, R. (2009). The Design of Business. Boston: Harvard Business Press.
Mascitelli, R. (2000). From experience: harnessing tacit knowledge to achieve breakthrough innovation. Journal of product innovation management, 17(3) 179-190.
MICITT. (2012). Innovacion.cr. Obtido de http://www.innovacion.cr/sites/default/files/article/adjuntos/herramientas_practicas_para_innovacion_1.0_design_thinking_1.pdf
Miron, E., Erez, M., & Naveh, E. (2004). Do personal characteristics and cultural values that promote innovation, quality, and efficiency compete or complement each other? Journal of Organizational Behavior, 25(2) 175-199.
Norman, D., & Verganti, R. (2012). Incremental and Radical Innovation: Design Research vs. Technology and Meaning Change. Research-Technology Management, 1-19.
O'Connor, G. (2008). Major Innovation as a Dynamic Capability: A Systems Approach. Journal of Product Innovation Management, 25(4) 313-330.
Ortiz, E., & Nagles, N. (2007). Gestión de tecnología e innovación. Teoría, proceso y práctica. EAN, 61(1) 77-88.
Puschmann, T., Nueesch, R., & Alt, R. (2012). Transformation Towards Customer-oriented Service Architectures in the Financial Industry. ECIS Proceedings.
Rowe, P. (1991). Design Thinking. Cambridge MA: MIT Press.
Sagiv, L., Arieli, S., Goldenberg, J., & Goldschmidt, A. (2010). Structure and Freedom in Creativity: The Interplay Between Externally Imposed Structure and Personal Cognitive Style. Journal of Organizational Behavior, 31(8) 1086-1110.
Schon, D. (1983). The Reflective Practitioner: How Professionals Think in Action. New York: Basic Books.
Schreyögg, G., & Kliesch-Eberl, M. (2007). How dynamic can organizational capabilities be? Towards a dual-process model of capability dynamization. Strategic Management Journal, 28(1) 913-933.
Schumpeter, J. (1934). The Theory of Economic Development. Cambridge, MA.: Harvard Univesity Press.
Seidel, V., & Fixson, S. (2013). Adopting Design Thinking in Novice Multidisciplinary Teams: The Application and Limits of Design Methods and Reflexive Practices. Journal of Product Innovation Management, 1-27.
Simons, T., Gupta, A., & Buchanan, M. (2011). Innovation in R&D: Using design thinking to develop new models of inventiveness, productivity and collaboration. Journal of Commercial Biotechnology, 17(4), 301-307.
Skogstad, P. (2009). A Unified Innovation Process Model for Engineering Designers and Managers. Stanford University.
Teece, D., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal, 18(7) 509-533.
Tidd, J., Bessant, J., & Pavitt, K. (2005). Managing innovation: integrating technological, market and organizational change. Haddington: John Wiley & Sons Ltd.
Vissers, G., & Dankbaar, B. (2002). Creativity in Multidisciplinary New Product Development Teams. Creativity and Innovation Management, 11(1) 31-41.
Walsh, V. (1996). Design, innovation and the boundaries of the firm. Research Policy, 25(4) 509-529.
West, M. (2002). Sparkling Fountains or Stagnant Ponds: An Integrative Model of Creativity and Innovation Implementation in Work Groups. Applied Psychology, 355-386.
Zollo, M., & Winter, S. (2002). Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities. Organization science, 13(3) 339-351.

domingo, 11 de septiembre de 2016

Informe del MIT sobre Fintech, sugiere que el final de la banca esta cerca

continuación me permito transcribir el informe del MIT relacionado con las Fintech y el futuro del Banca tradicional, muy interesante, considero que de que no será en el corto plazo, pero desde ya debemos comenzar a trabajar...

El nuevo informe sobre Fintech del MIT, publicado en agosto con el título Digital Banking Manifesto: The End of Banks? (en español: “Manifiesto de la banca digital: ¿El final de los bancos?”), explora el potencial de la banca digital y sugiere la posibilidad de un futuro sin bancos, no muy lejano.

El informe, elaborado por Alex Lipton, David Schrier y Alex Pentland, del Departamento Connection Science & Engineering del MIT, destaca la falta de innovación como mal endémico en el sector de la banca, debido, principalmente, a la poca competencia existente entre los bancos.

Según el documento del MIT, los bancos se han centrado en la mejora de sus interfaces (sistemas de front-end) para venderse mejor y captar nuevos clientes, pero los cambios han sido, en su mayoría, meramente estéticos, mientras que la realidad es que siguen encadenados a unas infraestructuras de oficinas con unos sistemas informáticos centralizados heredados del pasado y que hace tiempo que se han quedado obsoletos.

“Los bancos están tratando de parecer innovadores y modernos, construyendo unas interfaces digitales increíbles… Pero es como poner lápiz de labios en un cerdo; en última instancia, sigue siendo un cerdo y la nueva intarfaz continúa ejecutándose sobre un sistema digital de back-end horrible”. Cita de Mark Mullen, CEO de Atom, incluida en el informe.

Esta falta de competencia y de innovación entre los bancos ha dado lugar, en la mayoría de los casos, a unos servicios de atención al cliente poco satisfactorios, con los que han podido sobrevivir a lo largo de los años, únicamente, debido a que los consumidores no tenían ninguna otra alternativa viable.

Algunos, sin embargo, han sabido ver un importante nicho de mercado en esta debilidad de la banca, dando lugar en los últimos años a toda una serie de empresas de tecnologías financieras, también denominadas Fintech, que ofrecen servicios financieros innovadores.

“En los últimos cuatro años, la inversión de capital riesgo en Fintech ha aumentado más de un 600%“, destaca David Shrier, Director del Departamento Connection Science del MIT y profesor principal del nuevo curso certificado en línea sobre Fintech de la universidad: Future Commerce. “Con miles de millones de dólares fluyendo hacia el sector, están listas para perturbar el negocio de instituciones destacadas, como Goldman Sachs, Morgan Stanley y UBS. Y esas grandes empresas están luchando por resistir”.

Con este panorama, el informe prevé la aparición de todo un nuevo ecosistema financiero, dominado, principalmente, por la banca digital y las monedas virtuales; y en el que las innovaciones transformarán por completo las relaciones entre los bancos y sus clientes.

Destaca especialmente el concepto descrito en el informe como “Banco de las cosas” (Bank of Things o BoT), en el que el servicio bancario de un cliente aproveche la futura implantación del denominado Internet de las Cosas (IoT, por sus siglas en inglés) para responder automáticamente a las necesidades que vayan surgiendo, como por ejemplo: recomendar contratistas, seleccionar diferentes ofertas, ayudar al cliente a elegir la más adecuada e, incluso, conseguir la financiación, en caso de recibir una notificación de daños en el tejado de la vivienda del cliente.

El informe sobre Fintech del MIT hace una enumeración detallada de los mínimos que debería ofrecer la banca digital en el futuro desde tres puntos de vista diferentes: los clientes, los inversores y los propios bancos.

Y destaca la importancia de que los bancos se apresuren a poner en marcha una renovación integral, con el fin de poder hacer frente a gigantes como Google, Amazon, Facebook o Alibaba, cuya competencia en materia de pagos y monederos digitales podría ser muy dura en los próximos años.

Dependiendo de su capacidad de respuesta, el informe contempla dos posibilidades:
Que los bancos existentes mejoren lo suficiente y con la suficiente rapidez como para sobrevivir a la fuerte competencia de las Fintech, digitalizando y automatizando sus sistemas con la incorporación de tecnologías avanzadas, como la criptografía y los libros mayores distribuidos, la inteligencia artificial, los Dig data o el aprendizaje profundo.

Que estas nuevas tecnologías lleven a la completa desaparición de los bancos. El informe pone como ejemplo la popular aplicación de mensajería china WeChat, propiedad de Tencent, que se está convirtiendo rápidamente en uno de los participantes destacados del sector Fintech, incorporando, poco a poco y de forma prácticamente inadvertida, en su red social, diversos servicios financieros que facilitan la vida de sus usuarios. Los autores del informe lo denominan “la banca invisible”.

En cualquier caso, señala que todavía existen numerosas limitaciones, especialmente legales, para estas empresas que carecen del estatus de banco.

Todavía está por ver si ese sistema de “Banca invisible” perfectamente integrado en la vida diaria de los consumidores acabará realmente por triunfar, a pesar de las dificultades actuales. De lo que no hay duda, según las conclusiones del informe, es de que el modelo de banca actual desaparecerá con el tiempo. No obstante, señala que, en un futuro inmediato, habrá un período de transición en el que los bancos digitales tendrán su papel en la vida cotidiana como impulsores y facilitadores de las transacciones.

Fuente: www.fin-tech.es